Qu’est-ce qui distingue un gestionnaire extraordinaire d’un gestionnaire ordinaire ?

Être propriétaire d’une PME, c’est être le numéro un. Ceci implique qu’une seule personne partage les tâches de cette fonction. Pour bien vivre le fait d’être numéro un sans être au prise avec la solitude, il n’y a rien de mieux que de savoir bien s’entourer. Un PDG avertit devrait s’entourer de collaborateurs qui sont complémentaires à ses valeurs humaines, mais différents de ses forces et de ses faiblesses. Ces collaborateurs aideront le PDG à prendre des décisions.

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Néanmoins, les collaborateurs devront décider, quant à eux, quels éléments sont primordial afin d’aider le PDG à prendre une décision. Un gestionnaire extraordinaire sera reconnu pour la justesse de ses décisions, mais avant-tout par sa rapidité à prendre une décision.

Afin de maximiser vos chances de toujours être un gestionnaire extraordinaire, voici trois principes à mettre en pratique :

1) Synthétisez rapidement les informations nécessaires à la prise de décision.
Votre environnement fourmille d’informations. Certaines sont pertinentes, d’autres pas. Qu’est-ce qui retient votre attention ? Comment classez-vous ces informations et comment les retrouvez-vous le moment venu ? À quelle vitesse êtes-vous capable de survoler votre environnement ? Ce sont des questions pertinentes qui vont vous permettre de synthétiser rapidement l’information provenant de votre environnement.

2) Pratiquez vous à prendre une décision rapidement.
Un joueur de hockey professionnel pratique et pratique et pratique encore et encore pour parfaire ses habiletés. Être en affaires n’a rien de différent. Il importe de se pratiquer. Débutez par prendre rapidement des décisions sur des éléments qui ont peu d’impact financier et mettez le principe 3 en pratique.

3) Documentez votre prise de décision dans un journal.
Souvent des décisions sont prises et vous ne vous souvenez plus comment vous avez pris cette décision. Par un journal, vous allez voir comment vous pensez et prenez des décisions et quelles actions vous devez améliorer : la rapidité ou la qualité des informations.

Quelle est votre moyenne au bâton des bonnes décisions ?

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L’idée de vous porter acquéreur d’une franchise  vous trotte dans la tête ?

Vous pensez investir dans une franchise ? Sachez que c’est possible. Toutes les bannières offre un service d’accompagnement pour l’achat de leur franchise. Toutefois, il importe pour vous de bien vous connaître car une franchise, ce n’est pas comme un emploi que l’on peut quitter après 6 mois si le travail ne nous convient pas. Il y a un contrat et vous avez des obligations envers votre franchiseur. Pour vous aider dans votre réflexion, voici trois étapes cruciales et des ressources pour vous.

Harley Davidson co

Voici 3 étapes importantes à considérer avant de signer le contrat de franchise.

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Un progiciel de gestion pour avancer rapidement chez Les Toitures Raymond & associés

Notre première tâche a été de mettre par écrit la philosophie de l’entreprise et sa mission. Puis nous avons formé un comité de gestion qui a pour tâche de transmettre aux autres employés toute l’information relative aux principaux objectifs. Le formateur / coach en gestion de Groupe Humaprise nous a aussi amené à connaître la Base de données Intégrale implantée au niveau du département résidentiel. La BDI nous permet d’avancer, mais aussi de s’ajuster rapidement. L’un des principaux changements que nous avons observés depuis l’implantation du Système de Gestion Humaprise est le degré de responsabilisation des employés et des cadres. Alain Raymond et Marco Vaillancourt

Alain Raymond et M. Marco Vaillancourt

Les Toitures Raymond & associés

(819) 777-7770

http://www.toituresraymond.ca/

Formation Humaprise chez Groupe Brigil

« J’ai toujours appris sur le tas. Je suis bien organisé, mais je veux m’améliorer au maximum parce que je veux être en affaires pendant encore 30 ans. Et le cours Humaprise peut m’ouvrir de nouvelles portes. Ça nous a permis d’évaluer nos forces et nos faiblesses. Côté organisation, le système Humaprise consolide une foule de notions et de pratiques telles que législation et fiscalité, tenue de procès-verbaux. Ce n’est pas « heavy », c’est intéressant. C’est la vie, c’est l’argent. Et quand tu veux réussir… » Gilles Desjardins

Gilles Desjardins

Groupe Brigil

(819) 243-7392

http://www.brigil.com/

Recherche d’information simplifiée chez Le Groupe P F Brisson Peinture inc

La recherche d’information simplifiée

C’est grâce à l’implantation de la Base de données intégrale BDI d’Humaprise que l’entreprise spécialisée dans la peinture a pu améliorer son système. C’est une base de données qu’on adore. Ça nous sauve énormément de temps. On peut maintenant trouver l’information en 30 secondes. Avec Humaprise, on a réussi à augmenter notre professionnalisme à tous les niveaux. Je le recommande à tout le monde précise M. Brisson.

M. Pierre Brisson

Le Groupe P F Brisson Peinture inc

(819) 777-5959

http://www.brissonpeinture.com/

 

Le Savoir. Pourquoi et pourquoi maintenant

Voici un article qui explique bien à quoi peut bien servir l’implantation du système Humaprise dans une entreprise.

Le Savoir. Pourquoi et pourquoi maintenant

IMG_1247Voici une idée qui ne prête pas à controverse et que vous avez déjà dû entendre : « L’avantage compétitif d’une entreprise dépend de son savoir plus que de tout autre chose », ou, pour être légèrement plus précis, « de ce qu’elle sait – de la manière dont elle utilise ses connaissances – et de la rapidité avec laquelle elle peut apprendre quelque chose de nouveau. »

Réfléchissez-y un instant. Les innovations sont le résultat de la connaissance par un groupe d’un marché non-exploité ou de nouvelles possibilités techniques; l’efficacité d’une opération vient d’un partage du savoir sur la manière dont les choses fonctionnent et devraient fonctionner; une part de marché grandit grâce à une meilleure connaissance des clients et de la manière de les servir. Tout cela est évident, et si vous êtes un cadre supérieur qui a déjà eu à affronter même une seule fois la compétition, au cours des cinquante dernières années, votre réponse pourrait être un énergique « Et alors? »

Pourquoi donc, après trois années à parler du savoir et de son rôle dans les organisations, nos chercheurs continuent-ils d’obtenir cette réaction? Pas une seule fois un formulaire d’évaluation de nos conférenciers ne nous est revenu avec la mention « déjà vu, chose connue ». En fait, il saute aux yeux que les cadres supérieurs commencent à peine à prendre conscience que le savoir est un facteur de production potentiellement plus important que la traditionnelle triade: territoire, travail, capital.

Aujourd’hui, le savoir se gère

S’il est vrai que la connaissance au sein de l’entreprise a toujours été un facteur critique de succès, elle n’a jamais suscité jusqu’à présent un besoin de gestion particulière. Oui, c’était quelque chose de vital comme l’oxygène, mais vous n’aviez pas plus à gérer la connaissance que vous n’aviez à gérer la manière dont vos employés respirent. Le savoir coulait naturellement, de manière informelle, à un niveau suffisant pour alimenter un avantage prépondérant dans le marché, ou du moins le supposait-on. Par conséquent, la connaissance n’était même pas un sujet de discussion. À l’exception comme toujours des textes de Peter Drucker, on ne trouve pas beaucoup de références bibliographiques au cours des vingt-cinq dernières années sur le savoir, ou tout autre synonyme comme connaissance, compréhension, ou jugement, dans n’importe quel magazine ou journal reconnu des affaires et de la gestion.

Mais les choses ont changé. Aujourd’hui, l’entreprise qui néglige le savoir se place dans une situation vulnérable. Au mieux, ce capital extrêmement précieux reste inexploité, isolé dans des poches de l’organisation, prisonnier dans les cerveaux des individus et les départements. Au pire, le savoir des cadres dirigeant l’entreprise est devenu obsolète et il la pousse dans une spirale descendante. Pour éviter ce destin, des gestionnaires innovateurs d’entreprises à l’avant-garde prennent des dispositions positives. Reconnaissant la valeur du savoir, ils travaillent ouvertement à construire un meilleur environnement pour la connaissance qui va être créée, et à développer de meilleures méthodes de mesure et de gestion de ses résultats.

Forcer l’attention sur le savoir

Lorsque je dis que les choses ont changé, je pense que six choses en particulier ont changé. D’abord, la vitesse du changement lui-même. Ensuite, la nature des biens et des services. En troisième lieu, l’envergure d’une entreprise typique et de son marché. En quatrième, le nombre et le rétrécissement de la proportion d’employés de base. En cinquième, la structure des organisations. Sixièmement, les possibilités et les coûts des technologies de l’information. Ces forces, et les nombreux autres mécanismes qu’elles mettent en branle, éliminent toute question du type « Pourquoi le savoir? » et renvoient les gestionnaires à la recherche du « Comment? »

Le monde en mouvement

C’est presque un cliché maintenant de parler de l’accélération de la vitesse du changement dans notre environnement d’affaires: tout commentateur de n’importe quel secteur d’activité y fait référence. Indéniablement, l’entreprise d’aujourd’hui semble vivre des évolutions de plus en plus rapides ou des révolutions de plus en plus fréquentes. Ce phénomène rend la gestion du savoir impérative pour les organisations.

Dans un environnement d’affaires relativement stable, les employés d’une organisation ont tendance à ne pas changer et, avec le temps, ils deviennent naturellement très bien informés. Tacitement, ils absorbent et intègrent le savoir sur les services et les produits de l’entreprise, ses marchés, clients, compétiteurs et fournisseurs, et ce savoir les soutient indéfiniment. Le savoir vient s’intégrer à la culture et à la routine de l’entreprise. Les recrues apprennent des anciens en travaillant à côté d’eux, car l’observation et la durée sont des mécanismes d’apprentissage bien plus importants que la formation. Dans un tel environnement, on assume qu’il existe suffisamment de savoir et de compétences dans l’organisation, ou que l’apprentissage progresse assez vite pour faire face aux imprévus. Le temps, la logique et les expériences résolvent la plupart des problèmes.

Aujourd’hui, cependant, l’accélération du changement signifie plus que jamais une obsolescence accélérée des connaissances, et le besoin de projeter de nouvelles courbes d’apprentissage dans des délais anormalement comprimés. Dans toute entreprise, chaque semaine apporte son lot de nouvelles concernant des marchés émergents, des technologies de pointe, une forme inattendue de compétition, ou d’occasion d’affaires, mais encore faut-il que l’entreprise possède la connaissance de base pour les gérer. Pour essayer de garder le rythme, la direction doit constamment introduire des changements internes. Nouvelles stratégies, nouvelles structures, nouveaux procédés, nouveaux outils, tout cela inspire à beaucoup de gens la nécessité d’apprendre plein de choses en même temps.

Des révisions majeures du savoir de la base ne se passent pas comme si de rien n’était. On les subit souvent comme des traumatismes. C’est pourquoi la méthode la plus rapide pour changer le savoir d’une entreprise est de remplacer le personnel. Mais c’est aussi un moyen stupide, car il faudra effectuer la même coupe à blanc la prochaine fois qu’un changement important frappera l’industrie. Et pendant ce temps, la majorité de ce qui avait de la valeur dans le savoir de la base – mais était conservé uniquement dans les anecdotes et le bagage culturel de l’entreprise – a été irrémédiablement perdu.

Produits intelligents et intensité du service

Le besoin de gérer activement la connaissance devient plus évident lorsque ce que vous vendez est justement du savoir. Pour un laboratoire de recherche, une firme de consultants, un fabricant de logiciels, ne pas gérer la connaissance correspondrait pour Wal-Mart à ne pas gérer ses inventaires, ou pour Ford à ne pas gérer sa production. Fait intéressant à méditer: par les temps qui courent, il n’y a pas que les gourous qui vendent du savoir. Des entreprises comme BP, qui extrait du pétrole, ou Senco, qui fabrique des clous, se décrivent maintenant comme étant « dans l’industrie du savoir ». On peut l’expliquer par le fait que la présentation des produits d’aujourd’hui et la manière dont ils sont délivrés renferment une quantité sans précédent de savoir. A l’extrême, cela prend la forme de « produits intelligents », ces objets qui, par exemple, diagnostiquent leur propre degré de maintenance ou s’adaptent aux préférences de l’usager. Plus globalement, on voit augmenter la proportion consacrée à la recherche et au développement (un des étalons pour mesurer l’investissement dans le savoir) dans le coût des biens vendus. Le prix d’une caméra vidéo amateur a chuté d’environ 80 % en six ans, et malgré tout, les modèles d’aujourd’hui renferment plus d’expertise en ingénierie que jamais. Ce niveau de savoir contenu dans les produits résulte aussi d’une tendance à « la personnalisation de masse », qui, en résumé, introduit une plus grande connaissance des besoins de certains usagers dans ce qui fut un produit standard. Les semoirs de John Deere sortent à la chaîne des lignes de production; pourtant, en raison des milliers de variantes possibles, chacune des machines est adaptée à un acheteur précis. Quelqu’un pourrait-il nier qu’il s’agit à présent d’un produit à haut niveau de savoir?

Finalement, alors que les entreprises intègrent le produit et le service dans leur fixation de prix, ils augmentent l’élément savoir dans ce qu’ils vendent. Un vendeur d’appareillage électrique découvre rapidement que différents niveaux de service sont recherchés par Réno-Dépot, les magasins Eaton et une firme de décoration d’intérieur. L’entreprise qui est capable de traduire ce savoir dans des offres adaptées se positionne pour augmenter son activité avec chaque client. Et là où autrement elle ne ferait qu’une simple vente de produits, elle voit sa marge de profits s’élargir de manière extraordinaire grâce à cet élément qu’est le savoir.

Au fond, le monde n’est pas petit

L’intégration globale de l’économie amène un nombre grandissant d’entreprises, gérées et approvisionnées mondialement, à produire de plus en plus de biens pour chaque dollar de profit. Aux États-Unis, la part de marché des produits américains dans le PNB est tombée de 52 % à 23 % en quelques dizaines d’années. Même si le gâteau est devenu bien plus grand, la part américaine y est férocement contestée. En fait, le défi de la globalisation, plus que tout autre chose, devrait alerter les gestionnaires sur la nécessité de gérer le savoir. Des entreprises qui essaient de se positionner pour prendre de l’expansion dans le contexte de l’économie mondiale voient souvent leurs efforts réduits à néant à cause de déficiences évidentes de leurs connaissances. Leur personnel ne sait pas assez bien repérer des opportunités sur le marché mondial, ou, s’ils l’ont fait, ils ne savent pas comment faire des affaires dans cette partie du monde. Pire encore, ces gens ne comprennent peut-être pas le mécanisme de base qui fait le succès de cette affaire, ou comment reproduire ce succès dans de nouveaux débouchés.

La taille gigantesque de l’organisation moderne est un argument supplémentaire pour une gestion plus réfléchie du savoir. Le nombre d’individus est un problème en lui-même: chez Ernst & Young, par exemple, un morceau de capital intellectuel (c’est à dire de savoir codifié et distribué) qui est important pour seulement un employé sur dix doit malgré tout trouver son chemin dans 7000 têtes! La géographie apporte des défis supplémentaires: si le savoir est communiqué seulement par la proximité et la fréquentation, combien de temps faut-il pour que ce qui est connu à Munich se rende jusqu’au Michigan? C’est ce qui a inspiré la réflexion de Lew Platt de Hewlett-Packard: « Si seulement HP savait ce que HP sait, nous pourrions être trois fois plus productifs! »

Un dernier point sur la taille des entreprises aujourd’hui: extrêmement diversifiées ou verticalement intégrées, des entreprises peuvent avoir des besoins de plus en plus impérieux de gestion des connaissances parce qu’elles n’ont pas choisi de se concentrer sur le coeur de leurs compétences. Là où la variété d’entreprises et de type d’opérations est grande, les chances diminuent que le savoir important aille simplement et naturellement se répandre de manière spontanée au travers de l’organisation. En même temps, comme le souligne Dorothy Leonard-Barton, dans un monde volatile, le coeur des compétences peut devenir le coeur de la rigidité et il est souvent plus opportun d’apprendre à apprendre que d’apprendre un sujet spécifique.

Ici aujourd’hui, parti demain

Même les très rares entreprises qui n’ont pas vu que leurs connaissances avaient besoin d’un changement radical, ces entreprises qui opèrent dans des industries matures ou qui dépendent très peu de l’innovation, reconnaissent aujourd’hui la nécessité grandissante d’une gestion des connaissances. La raison en est que même si elles exigent de leurs employés le même niveau, assez bas, de connaissances, typiquement, elles demandent à un plus petit nombre d’employés de le maintenir. Le downsizing, ce fléau des années 90, met énormément de pression sur le savoir organisationnel. En enlevant de la flexibilité dans la journée d’un travailleur, on rend plus difficile la création ou l’acquisition de nouvelles connaissances. Dans le pire des cas, le downsizing est un massacre intellectuel équivalent à une extraction à ciel ouvert, qui commence en général par la retraite anticipée du personnel le plus expérimenté et le plus talentueux.

Que ce soit dû à la déloyauté des entreprises envers les employés, ou vice versa, ou à un ensemble d’autres facteurs, la mobilité de la force de travail est une réalité de la vie moderne. Aucune entreprise ne peut tenir sa base de savoir pour acquise, l’érosion intervenant à chaque rotation de poste. Reconnaître ce fait veut dire comprendre qu’un continuel investissement est nécessaire, et pas seulement dans le savoir de base des individus, mais aussi dans ce qui constitue la base du savoir commun de l’entreprise. Les entreprises qui ne fonctionnent qu’à l’ancienne manière peuvent devenir des terrains d’entraînement: « J’investis deux ans de mon temps dans leur nouveau programme de gestion, puis je me rembourse en emmenant cette expertise ailleurs ». Les entreprises éclairées ne réagissent pas en essayant de réduire ce type de comportement, mais trouvent des moyens pour faire du transfert de savoir une voie à deux sens. En se préparant pour gérer le savoir, pour identifier ce que les gens savent et ce qu’il faut pour que ce savoir soit accessible, ces entreprises transforment les connaissances individuelles en capital transférable.

La réduction du nombre d’employés de base et l’usure due à la pression grandissante sur ceux-ci entraînent, bien entendu, des problèmes encore plus grands lorsque l’entreprise n’a pas le loisir de stabiliser son savoir, mais au contraire doit faire des progrès rapides pour acquérir du nouveau savoir. Il est presque inconcevable que, sans une gestion active, une entreprise dont le nombre d’employés possédant le savoir est fluctuant ou en diminution puisse espérer répondre aux besoins grandissants en connaissances.

Le savoir virtuel

La gestion du nouveau savoir virtuel est également rendu nécessaire par le changement dans la structure des organisations, et plus particulièrement par le désir d’intégrer des opérations aux étendues géographiques très vastes. Des affaires qui, auparavant, étaient organisées en fonction de frontières territoriales sont en train de se réorienter d’elles-mêmes en fonction de marchés, de produits, de processus, ou des trois ensemble dans des matrices très complexes. À l’intérieur des organisations, les gens situés dans des régions éloignées coordonnent leurs efforts dans des groupes de travail virtuels. À un niveau supérieur, des organisations virtuelles sont créées autour d’entités associées ou complémentaires. Dans leur forme la plus simple, des entreprises qui furent intégrées ont maintenant sous-traité des pans entiers de leurs opérations. Dans sa version la plus abstraite, il y a également des entreprises comme Amazon.com, le libraire qui opère sur Internet, qui n’ont pas de magasin et ne tiennent pas de livres en stock, mais orchestrent pourtant la promotion, la vente, et la livraison de plus d’un million de titres par an.

Toute structure organisationnelle qui n’est pas basée dans des lieux géographiques précis a des demandes plus grandes en terme de gestion du savoir. Là où autrefois les réseaux informels locaux suffisaient à la tâche, des réseaux officiels doivent être établis. Ceux-ci peuvent être formés sans trop d’investissement ni de contrôle hiérarchique. Ils peuvent être simplement suscités puis soutenus, et autorisés à s’organiser eux-mêmes. Les communications informelles peuvent être augmentées par un usage créatif des technologies multimédias. Le défi est d’identifier les mécanismes informels qui existaient avant pour échanger les connaissances, et de les remplacer dans notre nouveau cyber-monde. Présentons-le d’une autre manière: si, dans une entreprise traditionnelle, la machine à café était le centre nerveux d’un savoir essentiel, qu’est ce qui remplira ce rôle dans un monde virtuel?

Comment gérons-nous le besoin de face-à-face, qui est essentiel pour établir une relation de confiance, dans une entreprise qui comporte plusieurs dizaines de milliers d’employés? Le réel défi consiste dès lors à utiliser la technologie de la manière la plus créative qui soit afin de créer une large bande passante pour la communication.

Multiplier les connexions

En regard des cinq forces mentionnées plus haut, il faut dire, à ce stade-ci, qu’une meilleure gestion du savoir en est autant leur moteur que leur résultat. Des opérations dispersées géographiquement, des expansions globales, un changement continuel, rien de tout cela ne serait possible si on ne pouvait diffuser des connaissances de manière formelle et délibérée. Et ce qui nous a permis d’aller si loin dans cette direction, c’est, indéniablement, notre habilité à saisir et à utiliser du savoir grâce à une informatique peu coûteuse.

Ce qui est nouveau dans les technologies de l’information, c’est qu’elles sont maintenant transparentes pour l’usager, omniprésentes, et plus que jamais capables de capter du savoir, et non plus seulement des données ou des mots. De véritables réseaux interactifs sont maintenant rendus possibles grâce aux télécommunications et aux technologies de type groupware. Ils peuvent mettre en contact des gens bien informés qui auparavant ne se seraient jamais rencontrés. Et au fur et à mesure que ces technologies enrichiront leurs modes d’expression par l’intégration de multiples médias, les ordinateurs seront appelés à jouer un plus grand rôle dans l’établissement du savoir comme un agent de transformation.

Une raison de plus pour gérer le savoir

La vitesse du changement, le niveau de connaissances dans les produits et services, l’augmentation de la taille des entreprises, la pression sur les employés, les nouvelles structures organisationnelles, et les technologies de l’information, tous ces facteurs guident les cadres vers une gestion plus formelle du savoir. Il existe une tendance grandissante à reconnaître le savoir comme un capital, qui peut être échangé contre du terrain, du travail, ou du capital financier, et peut constituer une force bien plus grande que chacun de ces trois éléments pour la production de biens et de services.

Pour les cadres cependant qui, d’une certaine manière, restent insensibles, ou complètement sourds face à ces forces fondamentales, il reste un argument encore plus puissant en faveur de la gestion du savoir: le succès des éclaireurs qui ont déjà relevé le défi. Prenez l’équipe de Hoffmann-LaRoche qui a travaillé à rendre plus explicites les connaissances nécessaires pour faire approuver un nouveau médicament. En réduisant substantiellement le temps de mise en marché de leur nouveau produit, ils ont fait économiser des millions de dollars à la compagnie. Ou prenez les architectes des différentes initiatives en cours à Hewlett-Packard pour améliorer la manière dont le savoir est généré, codifié et transféré au sein de l’organisation. Ou encore le groupe de chez Monsanto qui a construit une base de données du savoir pour rendre accessible instantanément toute connaissance nouvelle et importante.

Des succès comme ceux-là commencent par la reconnaissance que la gestion du savoir est maintenant possible et nécessaire dans des formes qui ne l’étaient pas jusqu’à présent. Et tout cela ne fait que commencer. Après tout, les entreprises ont géré, analysé et mesuré des territoires, du travail et du capital pendant plusieurs siècles. Paradoxalement, on vient juste de commencer à comprendre et analyser le fonctionnement du savoir dans les organisations.

Il n’est pas étonnant que la plupart des cadres se débattent pour comprendre exactement ce qu’il faut faire avec le savoir. Heureusement, le petit nombre qui y arrive nous indique la direction à suivre. Leur cheminement nous montre pourquoi le reste du monde des affaires tourne son attention vers le savoir, et pourquoi, si votre entreprise ne l’a pas encore fait, elle devrait s’y mettre maintenant.

Auteur :

Rudy Ruggles est responsable de la recherche en Gestion du Savoir Organisationnel au sein du Center for Business Innovation de la compagnie Ernst & Young